人力資源管理處理的是僱傭關係，而僱傭關係除了由經濟因素決定外，也深受社會及心理因素影響。所以管理時，不只要考量人力資源管理政策的具體內容及實質報酬，還必須納入實行過程及其政策象徵意涵等因素。

分配與程序正義

不只是金額問題，獎金、晉升不能標準不一，在職場中的個人不只在意收入的多寡，也在意是否同工同酬（分配正義），以及薪資的決定過程（程序正義）。換句話說，企業中關於各種獎金制度、晉升制度，都會引發員工去思考公司這些制度、政策是否符合自己期待，最後影響部屬的工作態度、表現及去留。

別輕忽比較心！輕則損士氣，重則鬧離職

在職場中個人常從自己和別人的相對位置，像是在職場中的處境、情境、相對位階，來進行自我評估，這就是所謂的社會比較。水平的比較，地位、角色相若者，或接觸頻繁者會互相比較，它也是在職場中出現最頻繁的一種比較。當一群雇員的同質性高，私底下很熟，工作關係密切，且對彼此差異狀況很清楚時，若他們工酬上有區別，通常會引起工作態度的問題，也比較容易離職。

額外獎賞雖非必須，卻是「誠意」問題

除了約定報酬外，雇主可以採用其他酬勞方式，這類獎酬稱為禮物交換。禮物與報酬的差異在於前者的象徵性意義大於實質意義，而且是建立在互惠的基礎上，互惠是員工願意努力工作的決定因素。在年節或年終贈送獎金或獎品等措施，目的是不要與薪資（實質意義）連結，而是作為一個象徵，感謝受禮者的辛勞，期許員工未來繼續努力。基於這種邏輯，雇主如果能提供員工長期穩定的工作、高於市場的待遇、或公司內部人員優先晉升等政策，就能換回員工忠誠度及努力工作的互惠禮物。

打破過去承諾前，先溝通好未來前景

僱傭關係上，過去成功的雇用承諾，不一定符合當下的趨勢，但改變一定會導致員工反彈。 此時，企業需要先意識到自己處於行動慣性陷阱，進一步做出轉型的承諾，最後選擇轉型的策略及具體做法，才有可能帶領企業脫離困境。例如過去曾盛行的固定薪資制度（如高底薪低獎金），在經濟成長趨緩的背景下，過高的薪資成本可能會拖累公司經營，遂改為變動薪資制度（如低底薪高獎金），以提升營運績效。

如果能了解以上種種社會過程的來龍去脈，就能更深入思考公司管理政策及制度所可能帶來的影響，也更能了解這些政策及制度會如何改變員工對這間公司、這份工作的評價，乃至決定自己的去留。

對企業來說的最佳管理方式

老闆親力親為在某種程度上可以激勵員工，營造積極氛圍、提升公司業績，但該如何避免成為員工壓力呢？為公司設定遠大目標給予員工挑戰性，有助於公司成長，但事實上，現在很多都是知識密集型的工作，需要精益求精和團隊的良好協作，該如何提升團隊合作，是身為企業主相當需要注意的事項。

 微觀管理的重要性

如果老闆插手每一項工作細節，過分監督每一件事的處理過程，這樣會打擊下層主管和員工間的信任度，並且損害員工自主性，因為長此以往，員工只會做那些老闆特別交代要做的事，而不會思考其他應該或可以做的事。企業應該創造一種機制，讓團隊或員工在他們遇到困難、需要幫忙的時候，能找到諮詢對象。

假設一個團隊每個人都喜歡發號施令，那該由誰做事？因此管理者必須適當的分配工作，讓成就慾較強的員工帶領依附慾較強的員工融入團體中共同努力，完成具有一定風險和難度的工作。一個好的團隊不是人人都搶著當前鋒，而是堅守自身崗位，並將能力在團隊中發揮最高效益。

成就感與反省提升自我價值

       不論是替公司談成了一筆生意；打了一場漂亮的籃球賽，與團隊攜手完成項目，那股成就感與士氣不凡，而這些果實將是你邁向下一個成功的養分，所有的成功經由累積而來；雖結論並非都與你百分之百設想的一樣，但結果的成與敗，皆與團隊共享、檢討、反省，每次合作遇到的問題有所不同，我們必須共同去突破與解決它，經驗磨練我們下次遭遇困境時更臨危不亂，更懂得如何在團隊與工作間提升自我價值。

將員工放到對的位置，使其發揮出最大效益，是主管的責任！觀察部屬的職場特質和優點，並依此給予適任的職缺、適時的鼓勵與適當的獎勵，才能有越來越堅強的團隊！

企業想成長茁壯，每個部門的管理者佔有很大的因素，一個擁有正確領導力的管理者，他會懂得以部屬的特質安排分工、與大家站在同一陣線，引領團隊發揮最大的產值。更重要的是，要有精準的識人眼光！

英國著名的亨利管理學院教授馬里諦斯‧貝爾賓博士，曾在1988年提出了一套「貝爾賓團隊角色理論」，表示當團隊中具備了這3大類型的角色時，其組織活動就能運行良好。當時這套理論的成立，是透過長達9年的長期研究，追蹤世界各地經理人行為，所得出的管理理論，值得做為所有企業體參考與檢視的依據。